Klapp for akademia!

Hva kan vi lære av digitaliseringen i universitets- og høyskolesektoren?

I vår har vi sett hvordan universitets- og høyskolesektoren har digitalisert undervisningen i rekordfart. Jeg har klappet iherdig for tidligere kolleger og kjente fra min nåværende konsulentbalkong og tenkt at dette fikser de lett. Mye av grunnarbeidet hadde vi jo allerede gjort.

Solid portefølje av verktøy og gode styrings- og samhandlingsstrukturer

Heldigvis hadde de fleste fått orden på systemer for digital eksamen og vurdering, implementert læringsplattformer og andre edtech-verktøy, samt rullet ut Office 365 og Teams, men hva med alle de andre systemene de gjerne plutselig skulle ha hatt? Klarte de gjennomføre ROS-analyser og inngå databehandleravtaler i ekspressfart? Klarte institusjonene å møte varierende grad av brukerentusiasme med effektive brukerstøtte, opplæring, IT-sikkerhetsvurderinger og gode økonomiske prioriteringsmekanismer? Ble det hver mann sin løsning, eller klarte de utnytte de nye styringsstrukturene og den operative samhandling slik den nylig var designet og beskrevet? Facebook-gruppene «Digital dugnad i høyere utdanning» og «Koronadugnad for digitale lærere» kokte over av delingsiver og gode råd, men det var nå sektorens felles «learning objects repository» skulle ha vært på plass.

Det er slått fast av flere at universitets- og høyskolesektoren mestret oppgaven, men hva var grunnen til at de greide det? Utdanningsinstitusjonene har over tid etablert gode interne styrings- og samhandlingsstrukturer, og fått et godt tilpasset virkemiddelapparat med nye direktorater. Sektoren har jobbet kontinuerlig med evalueringer, analyser og forbedringer i hele verdikjeden.

Virksomhetsutvikling i takt med tiden

Utdanningsdelen av sektoren har de siste årene fått et redefinert virkemiddelapparat som består av følgende aktører: Direktoratet for IKT og fellestjenester i høyere utdanning og forskning (UNIT), Direktoratet for internasjonalisering og kvalitetsutvikling i høyere utdanning (DIKU) og Nasjonalt organ for kvalitet i utdanningen (NOKUT). Disse tre utgjør trekløveret under Kunnskapsdepartementet som skal stimulere og støtte utdanningsinstitusjonene til utvikling av utdanningskvalitet.

UNIT har lenge jobbet for gode fellestjenester. I takt med UNITs nasjonale anskaffelser, integrasjoner og utvidelser i tjenestekatalogen, så har universitetene utviklet virksomheten sin med blant annet etablering, forvaltning og videreutvikling av sine teknologiporteføljer. Ved flere institusjoner har studieadministrative miljøer, IT-avdelinger og fagmiljøene etablert gode arenaer, rutiner og prinsipper for IT-porteføljeforvaltning og -utvikling. Her har de blant annet brynet seg på hvordan balansere rutiner for tungvekts-IT med sine dyre, langsiktige og gjennomgripende endringer, med behovet for raske små etableringsprosjekter for lettvekts-IT. Dette ble ikke bare gjort for at institusjonene strukturelt skulle imøtegå direktoratet, men også fordi utdanningsinstitusjonene selv har akselerert på den digitale modenhetsskalaen.

Digital modenhet og strategi

I verktøy for måling av digital modenhet trekkes ’Digital kompetanse’, ‘Digital ledelse’ og evnen til å jobbe strategisk med innovasjons- og utviklingsprosjekter frem som viktige indikatorer. Det er stadig flere som behersker teknologiske omgivelser og forstår hvordan best jobbe med dem. Ved universiteter og høyskoler har digitalisering for lengst blitt en del av vokabularet til strategisk og operativ ledelse. Stadig flere ledere målbærer og tilrettelegger for at digitale verktøy ikke bare er for å støtte eksisterende arbeidsprosesser, men for å utvikle dem.

Et av DIKU sine oppdrag er å følge opp institusjonene med utlysning av stimuleringsmidler for utvikling av utdanningskvalitet. Universitetets øverste ledelse skal godkjenne søknadene og bekrefte at prosjektbeskrivelsene er i tråd med gjeldene strategier. Gjort riktig kan DIKUs stimuleringsmidler fungere som katalysator for institusjonens evne til å skape sammenheng mellom utdanningsstrategi og innovasjonsprosjekter.

Inkubatorrollen for utvikling av gode utviklingsprosjekter og høsting av DIKU-midler, er mange steder lagt til institusjonenes nyetablerte sentre for læring og utdanning. Ta en titt på LINK ved UiO, EDU ved USN, DigIN på Oslo Met, NTNU Drive eller KOLT ved Universitetet i Nord.

I vår har vi sett stort behov for at underviserne har kunnet stå på skuldrene til IT-avdelinger, studieadministrasjon og ovennevnte lærings-sentre. Det er her underviserne har fått brukerstøtte, pedagogiske tips og inspirasjon til hvordan komme de digitale studerende i møte. For de ansatte her, de vet at suksessfaktoren ligger i hvordan en anvender de digitale mulighetene og ikke i verktøyet i seg selv. De vet også at det er ingenting som heter «digital læring» før vi eventuelt kan laste opp kunnskap direkte i hjernen som en slags kyborg. Læring skjer i hodet, men undervisning kan varieres og mye kan digitaliseres.

Evalueringer og faktabaserte beslutninger

For å sitere en tidligere kollega – «det er lett å bli panegyrisk, men du kommer ikke langt i akademia med entusiasme uten belegg». Få andre sektorer er i like stor stand til å evaluere og måle seg selv i henhold til objektive kriterier, verifiserbare og reliable data. I tillegg samler NOKUT nasjonale og sammenliknbare data gjennom sine årlige undersøkelser «Studiebarometeret» og «Underviserundersøkelsen». Hva våren 2020 har gjort for UH-sektoren, for studenter og de livslange lærende vet vi ikke med sikkerhet før forskning og følgeforskningen har konkludert. Vi vet at mange studenter foretrekker å kunne treffes fysisk, men det skal allikevel bli spennende å se om det er blir endringer i studiepoengproduksjonen til landets 300 000 studenter i 2020.

Hatten av og klapp for universitets- og høyskolesektoren! Av alle offentlige sektorer, så mener jeg helt oppriktig at det er denne vi burde se til.