La oss for enkelhets skyld si at enhver organisasjon eller person har disse tre hovedelementer i seg; personlige eller forretningsmessige mål, ulike former for ressurser eller teknologi for å oppnå målene, samt en viss organisering av ressursene slik at de kan benyttes klokest mulig. Om vi ønsker å forstå hvordan mennesker oppnår sine personlige mål, må vi ta en titt på hjernen. Her har organisasjoner noe å lære.
Hjernen utvikler mennesket
I hjernen og nervesystemet vårt har vi ca 100 milliarder nevroner. Nevronene fanger opp absolutt alt vi sanser, bearbeider dette og omsetter det til tanker og handling. Ingen liten oppgave! Men for å være i stand til dette må nevronene kommunisere med hverandre. De sensoriske nevronene må kunne sende beskjed til nevroner i selve hjernen som bearbeider og tolker signalene, og disse igjen må kunne sende beskjed til motoriske nevroner som gjør oss i stand til å bevege alle våre muskler og kroppsdeler. Ett nevron kan opprette koblinger (kalt synapser) til mange tusen andre.
Hjernen har altså bygget et fantastisk nettverk for å gjøre jobben sin. Og det kanskje snedigste er at den kun oppretter synapser som er strengt nødvendige, helt og holdent ut fra individets behov. Om personen lærer seg sjakk eller å løpe orientering er det helt bestemte synapser som opprettes, og disse forsterkes eller gjøres svakere ut fra hvor ivrig personen dyrker sin hobby. Enkelte synapser forsvinner også fullstendig dersom de aldri brukes. I så måte er hjernen litt lat, men egentlig uhyre effektiv. Den bruker kun energi på det som til enhver tid er nødvendig.
Dette betyr at hjernen din aldri er helt lik når du legger deg som den var da du stod opp. Den er i konstant forandring.
Kunstig intelligens utvikler yrkeslivet
Prinsippet med nevroner og synapser inspirerte for flere tiår siden utviklingen av kunstig intelligens (KI), der såkalte kunstige nevrale nettverk hjalp koblede datamaskiner å lære selv fremfor å bli programmert. Nevrale nettverk benyttes i offentlig og privat sektor innen områder som bildegjenkjenning, språkbehandling, transaksjonsanalyser etc, og det satses generelt tungt på KI i dag, spesielt i USA og Kina, med Europa hengende litt bakpå. Norge har absolutt meldt seg på, med egen nasjonal Strategi for kunstig intelligens som skal gi oss «ny kunnskap fra de store informasjonsmengdene vi har i offentlig sektor, og bidra til at vi kan løse oppgaver på nye måter».
Vi har altså lenge lært av hjernen ved å la naturens mest komplekse og fleksible nettverk inspirere måten datamaskiner løser oppgaver for oss. Men kan vi lære enda mer av hjernen? Kan vi løfte dette prinsippet opp til det organisatorisk plan? Mange vil hevde at nettopp organisasjonenes evne til å samarbeide og danne gode synapser er den største mulighetsskaperen for utvikling, men dessverre også den store hemskoen i det digitale Norge.
Vi har målene og vi har teknologien
Heldigvis er utvikling av sømløse digitale tjenester med brukeren i sentrum sentralt i offentlig sektor. Målformuleringene er det lite i veien med, og Norge ligger dessuten langt fremme i løypa i forhold til mange andre land ambisjonsmessig. I tillegg er vi høvelig klar over hvilke ressurser og teknologier vi bør ta i bruk. Kunstig intelligens er nevnt, og videre har vi utbygd teknisk infrastruktur med høy kapasitet, utbredt bruk av stadig bedre og sikrere skytjenester og billig datakraft. I tillegg har vi stor utbredelse av smarttelefoner, og en befolkning som er villig til og evner å ta i bruk ny teknologi. Attpåtil har vi bra med midler til videre investeringer. Kort sagt er både mål og ressurser ganske på stell.
Smidig organisering essensielt
For å kunne utvikle og tilgjengeliggjøre morgendagens tjenester holder det imidlertid ikke med klare mål og sterk teknologi på hver offentlig tue. Man må lage koblinger og sy sammen tjenester raskt uten å belemre brukerne med hvordan dette er løst organisatorisk. Får vi til dette kan vi gå i retning av en offentlig sektor som er tilpasningsdyktig, agil, eller smidig om man vil. Smidigheten bør ideelt sett gjennomsyre hele organisasjoner og måten de samarbeider på, og ikke kun finnes i en IT-avdeling eller et digitaliseringsprosjekt.
Nesten alle offentlige digitale tjenester sitter på en kiste av gull, - nemlig det enorme datagrunnlaget. Dette ligger i dag spredt i databaser mer eller mindre strukturert under landets 16 departementer, 70 direktorater, 11 fylker, 356 kommuner og en myriade av underliggende etater og foretak. De ulike enhetene eier og forvalter sine respektive tjeneste- og applikasjonsporteføljer. Og her er vi inne på viktigheten av organisering. I disse dataene ligger et gull som må utvinnes og utnyttes på en måte som gir innbyggerne akkurat det de trenger på en enkel måte innenfor lovmessige rammer. Da en bestemt tjeneste ofte krever data fra mange ulike datakilder er nøkkelen til suksess effektiv opprettelse av koblinger på tvers av sektorer, organisasjoner og forvaltningsnivåer. Og dette bør skje «uten ugrunnet opphold» for å benytte en forslitt juridisk term.
Å lage koblingene rent teknisk er ikke så vanskelig. Den største utfordringen ligger i forvaltningen og driften, og dermed i det organisatoriske. Med stadig omskiftelige eller nye behov for samhandling mellom det offentlige og innbygger, skaper usmidige styrings- og forvaltningstukturer ofte unødige forsinkelser.
I Trifid ser vi at en endring heldigvis er på vei. Samtidig ser vi hvor utfordrende spørsmål om eierskap og finansiering er, samt gjennomføring av reelt virksomhetsoverskridende samarbeid. Vi ser at flere tilrettelegger for tjenesteinnovasjon etter smidige prinsipper og tror at vi vil få stadig mer av permanente samarbeid på tvers av statlige virksomheter. Våre solklare råd til kundene har vært:
- Ha mindre fokus på organisasjonsstrukturen og mer fokus på problemløsing og kvaliteten på produsert tjeneste.
- Bruk autonome team med et helhetlig tjenesteansvar og direkte kundekontakt. Team bør enkelt kunne slås sammen på tvers av organisasjoner ved behov.
- Tilrettelegg for smidig virksomhetsledelse som hyppig tar pulsen på hva teamene leveres til sluttbruker, og som gir teamene tillit og spillerom. Til dette har vi flere metoder å anbefale.
- Ta tradisjonell budsjettering i retning av Beyond Budgeting
- Bygg delingskultur. Det må bli gjevt å dele hverandres data og ressurser.
- Tilrettelegg for mulighet for raskere opp- og nedskalering i organisasjonen, og raskt å kunne flytte funksjoner og tjenester mellom ulike organisasjoner.
I tillegg er det en selvfølge å tilrettelegge for innovasjon internt. Her erfarer mange at fokuset på driftsrelaterte oppgaver for ofte overskygger kreativitet og deltagelse i utviklingsprosjekter.
Så gjør mer som hjernen, offentlig sektor. Skru av og på koblinger etter løpende behov. Det vil spare alle for både tid og penger!
