I en verden som stadig er i endring, er organisasjoner nødt til å tilpasse seg dynamiske og komplekse forhold, uforutsette utfordringer og teknologiske fremskritt.
Helsevesenet står overfor utfordringer med en aldrende befolkning og økende antall personer med kroniske sykdommer, samt økt bruk av telemedisin, kunstig intelligens for diagnostikk og komplekse elektroniske systemer som må snakke sammen på tvers av tjenester, helseforetak og kommunegrenser.
Forsvaret er en annen samfunnskritisk aktør som står overfor omfattende utfordringer med et stadig skiftende trusselbilde, fra tradisjonelle militære konflikter til mer hybride trusler som cyberangrep og spredning av feilinformasjon.
På samme måte jobber virksomheter som Nav og Skatteetaten intensivt med digitalisering for å kunne tilby bedre og mer effektive tjenester tilpasset lovgivning og innbyggernes behov.
Uavhengig av type virksomhet, medfører ny teknologi en rekke komplekse etiske, juridiske og sikkerhetsmessige utfordringer, som krever grundig utredning, forskning og samskaping av løsninger som kan stå seg over tid. Samtidig må menneskelige faktorer, arbeidsflyt, opplæring, kommunikasjon med flere forhold håndteres løpende. For å gjøre dette på en effektiv måte, er det nødvendig å ta i bruk riktig verktøy og tilnærming.
To av de viktigste verktøyene for å navigere gjennom utvikling og forandringer er prosessledelse og endringsledelse. Begge er essensielle for å sikre at organisasjoner opererer effektivt, forbedrer sine interne prosesser og er i stand til å håndtere de utfordringene som følger med endringer i eksterne og interne forhold.
To av de viktigste verktøyene for å navigere gjennom utvikling og forandringer er prosessledelse og endringsledelse.
Hva er prosessledelse?
Prosessledelse kan være et vanskelig begrep å få tak på, og mange blander det med prosessforbedring som fokuserer på effektivisering og optimalisering av arbeidsprosesser i en organisasjon.
Per Vestli i «Team & Ledelse» går konkret til verks, og skriver at prosessledelse handler om å tilrettelegge for samarbeid der medarbeidernes samlede kompetanse, kreativitet og erfaring skaper de beste løsningene. Det dreier seg om å guide organisasjoner og grupper gjennom utforskende og skapende prosesser, og ikke bare gjennom å styre konkrete aktiviteter og ressurser mot et definert mål slik man ofte gjør ved ren prosjektledelse. Prosessledelse handler rett og slett om hvordan du involverer mennesker i prosessene, både når det gjelder beslutninger, forbedringer og endringer.
Hva er endringsledelse?
Endringsledelse er prosessen med å lede en organisasjon gjennom endringer – enten det er i form av teknologiske utskiftninger, nye forretningsstrategier eller organisatoriske omstillinger. På den ene siden handler endringsledelse om å skape oppslutning og retning, mens det på den andre siden handler om å lede arbeidet med å planlegge og gjennomføre konkrete endringsaktiviteter og -prosesser.
Det er avgjørende å ha gode verktøy og praktisk kompetanse i prosessledelse for å guide ansatte og andre interessenter gjennom endringsprosesser på en trygg måte. Fra studietiden hvor jeg fordypet meg i endringsledelse lærte vi blant annet om Kotters åttetrinnsmodell og Kurt Lewins tre faser «Unfreeze, Change, Refreeze», mens vi i dag ofte bruker ADKAR-modellen fra Prosci. Modellene har mye til felles og brukes for å hjelpe organisasjoner med å forstå og håndtere endringer på en strukturert måte.
I Trifid bruker vi som jobber med organisasjonsutvikling og endring ofte rammeverket ADKAR fra Prosci. En ADKAR-analyse innebærer å vurdere hver av de fem elementene i modellen for å forstå hvor organisasjonen står i endringen og hva som må gjøres for å støtte prosessen. Analysen blir ofte gjort med utgangspunkt i de mest berørte interessentene og ses i sammenheng med prosjektplanlegging og -ledelse.
Endringer kan være utfordrende, ettersom de ofte medfører usikkerhet og motstand fra medarbeidere. God endringsledelse med strukturert oversikt, åpenhet, samhandling og medvirkning i prosessene, er en viktig suksessfaktor. Det er mye som må håndteres for at medarbeiderne skal oppleve at de har en god endringsreise der de blir sett, hørt og får medvirket og samskapet på en effektiv og god måte.
Fortsatt mange ineffektive endringsprosesser
Prosess- og endringsledere er særlig viktig når nye teknologier skal forstås med eksisterende praksis, og nye arbeidsrutiner og -prosesser utarbeides og etableres.
En av de største fallgruvene i endringsprosesser er at man kan overse eller gå seg vill i detaljene – enten det gjelder teknologien, arbeidsprosessene eller selve implementeringen. En annen fallgruve er mangelen på et helhetsperspektiv, hvor en tydelig visjon og klare mål ikke er til stede. Uten dette kan endringsprosessen miste retning og fremstå som usammenhengende. I tillegg kan utilstrekkelig kommunikasjon, manglende opplæring og støtte, samt fravær av oppfølging og evaluering, føre til at endringen ikke blir godt mottatt eller at implementeringen blir ineffektiv.
Offentlig sektor står ofte i en skvis mellom drift og utvikling, og endringer kan være særlig utfordrende når tidsrammer, økonomi og ressurser er begrenset. Dette medfører at man altfor ofte undervurderer og tar for lett på prosessene knyttet til innføring- og endringsarbeid. Samtidig vet vi at fastlåste prosesser og prosjekter med manglende leveranser og fraværende endringsledelse, vil være ekstra krevende og kostbart.
Prosess- og endringsledelse vil lønne seg
Vår erfaring er at endringsprosesser er utfordrende, men også svært givende når de gjennomføres riktig og med tilstrekkelig kraft og kompetanse. Å inkludere prosess- og endringskompetanse i prosjekter vil derfor ofte lønne seg, og være en smart investering for å sikre at prosessene blir effektive, bærekraftige, og tilpasset organisasjonens langsiktige behov.
