Konsulentselskapene konkurrerer ofte om de samme kloke hodene – innen områder som teknologi, strategi, organisasjonsutvikling, energi og finans.
Utenfra kan man kanskje se på et konsulentselskap som et rent koblingspunkt mellom rådgivere og organisasjoner som trenger kapasitet eller spisskompetanse for en begrenset tidsperiode. En slik beskrivelse er imidlertid en grov forenkling, og passer bedre på broker-selskapene, som er rene «hode-formidlere».
Mer enn et koblingspunkt
Et konsulentselskap er for det første langt mer for kundene sine; de kan være en samarbeidspartner som bygger forståelse for kundens faktiske behov over tid, en leverandør som kan levere en bredde av tjenester, og en partner som tilbyr fleksibilitet og raskt kan være der når toppene kommer eller uventede situasjoner oppstår.
Konsulentselskapet som fagmiljø
Samtidig er konsulentselskapene noe langt mer enn en formidler for dem som jobber der. Som ansatt blir man del av et fagmiljø, man bygger kompetanse, CV og karrieremuligheter, og danner relasjoner og vennskap. Å finne sin kulturelle match hos en arbeidsgiver kan svare på mye av det man ønsker i arbeidslivet.
Med dette er konsulentbransjen interessant fra et HR-perspektiv. Hva skal til for å finne de gode matchene, samt holde det interessant og fruktbart for begge parter over tid? Med HR-brillene på i et mellomstort selskap i dag, ser man at noen områder peker seg ut som avgjørende for dem som enten er eller vurderer å bli konsulent.
Kompetanse
En konsulent selger sin bistand og gjennomføringskraft gjennom egen kompetanse. Å bygge og ivareta kompetansen blir essensielt, og dette gjøres best i en god læringskultur. Så hvordan bygger man en god læringskultur?
Det starter allerede med rekrutteringen – de man tar inn i bedriftskulturen skal fungere med bedriftens verdisett, og de skal spille godt sammen med folk som allerede er der.
Lederens rolle i kompetanseutvikling
Videre blir god ledelse avgjørende for å tilrettelegge for at høykompetente folk skal ha en plattform og et hjem der læring og kompetansedeling naturlig kan finne sted. En god leder ser til at alle utvikler sin individuelle kompetanseplan – en plan som gir retning for egen utvikling, synliggjør mål og ambisjoner, og sørger for at hver medarbeider får støtte og muligheter som er tilpasset deres faglige reise. Så får de enkelte virkemidlene variere ut fra behov hos individ, selskap, marked og øvrige skiftende rammebetingelser.
Karrieremodeller og kompetansedeling
Læringskultur henger tett sammen med karrieremodell. Dersom ambisjoner om forfremmelse utelukkende knyttes til fakturering og kundetilfredshet, vil organisasjonen få dyktige enkeltutøvere – men begrenset kollektiv læring. Kunnskapsdeling er kostbart for den enkelte på kort sikt (tid, oppmerksomhet, tapt leveransefokus), og skjer typisk når den belønnes eller forventes.
En bærekraftig karrieremodell må derfor også stille tydelige krav til hvordan man bygger kompetanse utover seg selv, bidrar til felles læring og styrker organisasjonens samlede kapasitet over tid.
